Der richtige Mensch am falschen Ort.
Weitblick Partner · Unternehmensnachfolge · Juli 2026 · 3 Min. Lesezeit
Rund jede zweite Besetzung einer externen Geschäftsführung in Familienunternehmen gilt als Fehlbesetzung. Fachlich qualifiziert waren fast alle Kandidaten. Das Passungsproblem liegt woanders.
Er hat Konzerne restrukturiert, Märkte erschlossen, Teams durch schwierige Jahre geführt. Seine Referenzen sind makellos. Im Gespräch macht er einen überzeugenden Eindruck. Achtzehn Monate später ist er wieder weg. Beide Seiten wissen nicht genau, woran es gelegen hat.
Das ist kein Einzelfall.
Warum scheitern externe Geschäftsführer in Familienunternehmen so häufig?
Ein Familienunternehmen ist über Jahrzehnte von einer Persönlichkeit geformt worden. Die Entscheidungswege sind kurz, aber nirgendwo aufgeschrieben. Die Kultur ist stark, aber nicht in einem Handbuch dokumentiert. Wer von außen die Führung übernimmt, trifft auf ein System mit gewachsenen Erwartungen, eingespielten Beziehungen und Regeln, die sich niemand bewusst ausgedacht hat.
Laut Personalberaterin Gabriela Jaecker, die sich seit Jahren auf die Besetzung von Geschäftsführerpositionen in Familienunternehmen spezialisiert hat, liegt die Quote der Fehlbesetzungen bei externen Führungskräften in diesem Segment bei rund 50 Prozent. Fachliche Qualifikation war dabei selten das Problem. Was fehlt, ist etwas, das im Bewerbungsgespräch kaum sichtbar wird: die Fähigkeit, ein bestehendes System zu lesen, ohne es zu beschädigen.
Der Auswahlprozess sucht nach dem richtigen Menschen. Er prüft selten, ob dieser Mensch in dieses Unternehmen passt. Das ist der Unterschied.
Was Lebensläufe nicht zeigen
Ein Lebenslauf zeigt, was jemand getan hat. Er zeigt nicht, wie jemand kommuniziert, wenn der scheidende Inhaber, der rechtlich zurückgetreten ist, aber emotional noch sehr präsent bleibt, eine andere Richtung bevorzugt. Er zeigt nicht, ob jemand Vertrauen aufbauen kann, bevor er Entscheidungen trifft. Und er zeigt nicht, ob jemand die unausgesprochenen Spielregeln eines Familienbetriebs erkennt, bevor er gegen sie verstößt.
Klassische Auswahlverfahren sind auf Fachkompetenz ausgerichtet. Das ist nachvollziehbar. Aber die entscheidende Frage lautet: Kann dieser Mensch in diesem System führen? Nicht nur: Kann er führen?
Das Problem sitzt nicht beim Kandidaten
Hier wird es unbequem.
Die Forschung zur Psychologie von Gründern und langjährigen Inhabern beschreibt ein Phänomen, das in der Organisationspsychologie als „Founder's Syndrome" bekannt ist: Inhaber, die bewusst loslassen wollen und es unbewusst sabotieren. Sie suchen einen Nachfolger, der selbstständig führt. Und greifen ein, sobald er es tut. Sie wollen jemanden, der Verantwortung übernimmt. Und reagieren mit Misstrauen, wenn er sie ausübt.
Das ist kein Charakterfehler. Es ist eine kognitive Reaktion auf Kontrollverlust, die bei Menschen, die ein Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut haben, geradezu zwangsläufig entsteht. Das Unternehmen ist nicht nur ein wirtschaftliches Konstrukt. Es ist Identität.
Eine Übergabe an externe Führung verläuft in sechs Phasen — ein Modell, das in der Nachfolgeberatung weit verbreitet ist. Zuerst kommt die Bestandsaufnahme: Wo steht das Unternehmen, was will der Inhaber danach? Dann das strategische Konzept: Welches Modell passt? Dann die Kandidatensuche. Dann die rechtliche und steuerliche Vorbereitung, Gesellschaftsverträge, Beteiligungsmodelle, Haftungsfragen. Dann die gemeinsame Übergangszeit. Und schließlich der Stabwechsel.
Die ersten vier Phasen scheitern selten. Die fünfte fast regelmäßig.
Alt und Neu arbeiten gleichzeitig im Unternehmen, aber die Rollen sind nicht klar abgegrenzt. Der scheidende Inhaber soll loslassen, schafft es aber noch nicht. Der neue Geschäftsführer will gestalten, darf es aber noch nicht. Was in dieser Phase fehlt, sind nicht Kompetenzen, sondern Klarheit darüber, wer was entscheidet. Und die Bereitschaft des Inhabers, diese Klarheit wirklich zuzulassen.
Der neue Geschäftsführer scheitert in vielen Fällen nicht an sich selbst. Er scheitert an einem System, das ihn gleichzeitig braucht und fürchtet.
Wer einen Unternehmer sucht, muss ihn auch wie einen Unternehmer einsetzen. Wer das nicht tut, verliert ihn. Oder hat nie wirklich einen gehabt.
Was andere Märkte längst gelöst haben
In den USA und Großbritannien gibt es eine deutlich ausgereiftere Praxis für genau dieses Problem, vor allem im Private-Equity-Umfeld. Dort arbeitet man mit dem Modell des „Operating Partner": gestaffelte Beteiligungen, explizite 100-Tage-Pläne mit definierten Meilensteinen, systematische Diagnostik zur kulturellen Passung, bevor ein Vertrag unterzeichnet wird. Probeperioden mit echter Equity-Perspektive sind dort Standard, keine Ausnahme.
Das funktioniert dort, weil Familienunternehmen früher und bereitwilliger Kontrollrechte abgeben. Die eigentliche These, die der Vergleich nahelegt, ist diese: Das Passungsproblem ist kein Kandidatenproblem. Es ist ein Inhaberproblem. Solange Inhaber Nachfolger suchen, die führen sollen, aber Kontrolle behalten wollen, wird die Übergangsquote nicht sinken.
Der deutsche Mittelstand hat begonnen, darauf zu reagieren, wenn auch langsam. Interim Management, lange als Überbrückung für Vakanzen bekannt, hat sich zu einem eigenständigen Modell entwickelt. Das Marktvolumen im DACH-Raum lag 2024 bei rund 3,09 Milliarden Euro (AIMP-Marktstudie 2025). Dass Change Management mit 34 Prozent der häufigste Einsatzgrund war und fast 60 Prozent der Befragten mit weiter steigendem Bedarf rechneten (Heuse Interim, Marktstudie 2024), ist kein Zufall. Es zeigt, wie viele Unternehmen gerade in Übergängen stecken, für die ihre eigene Führungsstruktur keine Antwort hat.
Parallel dazu entwickelt sich ein Modell, das die Frage nach Passung anders stellt: der externe Geschäftsführer als Mitunternehmer. Kein sofortiger Kapitaleinsatz, aber echte Erfolgsbeteiligung. Manche nennen das C-Level as a Service. Der Begriff ist Agentursprache und taugt nichts. Was dahinter steckt, ist eine ernstere Frage: Wie viel unternehmerisches Risiko ist ein Inhaber bereit zu teilen? Die Antwort darauf sagt mehr über den Erfolg einer Nachfolge aus als jeder Lebenslauf.
186.000 Unternehmen bis 2030
Laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn stehen bis 2030 rund 186.000 Unternehmen in Deutschland vor einer Nachfolge, weil die Eigentümer altersbedingt ausscheiden. Viele davon werden keinen Käufer finden. Zu klein für Private Equity, zu abhängig vom Gründer für strategische Investoren.
Für diese Betriebe ist der externe Geschäftsführer mit unternehmerischer Beteiligung oft der einzige Weg, der das Unternehmen handlungsfähig hält, ohne es zu verkaufen. Aber eben nur, wenn der Inhaber bereit ist, ihm diesen Weg auch wirklich freizugeben.
Das eigentliche Hindernis
Fachliche Eignung öffnet die Tür. Sie hält niemanden im Haus.
Was zählt, ist die Fähigkeit, ein System zu lesen, das nirgendwo aufgeschrieben steht. Die Geduld, Vertrauen aufzubauen, bevor man Akzente setzt. Das Gespür dafür, wann Veränderung als Fortschritt wahrgenommen wird. Und wann als Angriff.
Das sind keine weichen Faktoren. Das sind die härtesten Anforderungen, die ein Familienbetrieb an eine externe Führungskraft stellt.
Aber vielleicht lautet die wichtigste Frage nicht: Ist der Kandidat bereit für dieses Unternehmen? Sondern: Ist dieses Unternehmen bereit für einen Kandidaten?
Sie stehen vor einer Nachfolge und wollen wissen, ob Ihr Unternehmen wirklich bereit ist, Führung abzugeben?
Sprechen wir 30 Minuten. Sie bekommen eine ehrliche Einschätzung.
Quellen: Quellen:
Gabriela Jaecker, Gründerin Gabriela Jaecker GmbH / CleverMatch: Branchenbeobachtung zur Fehlbesetzungsquote externer Geschäftsführer in Familienunternehmen, veröffentlicht auf gabrielajaecker.de
Jaecker, G.: „Wie ein erfolgreicher Generationenwechsel gelingt", elektronikpraxis.de, 2025 (Grundlage des Sechs-Phasen-Modells)
Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2026 bis 2030, Daten und Fakten Nr. 37, 2025
AIMP (Association of Interim Management Professionals): AIMP-Marktstudie 2025, DACH-Region
Heuse Interim Management: Interim Management-Marktgeschehen 2024, D-A-CH-Region